一個懂運營、強執行的優秀CFO，是創業成功的利器！

創業公司麻雀雖小，卻必須五臟俱全。抱著一腔激情熱血開始了創業的征程，殊不知在創業的道路上除了令人激情四射的創意與火花，還要面對復雜的人力管理、專利商標、財務稅務等千頭萬緒的問題。對創業公司來說，一位優秀的CFO可以幫你把這些全部搞定！！！被這些瑣碎事項搞暈的CEO們，快來看看吧！

創業的CEO們，最喜歡問3個問題：

1）到底什么時候他們需要招一名CFO；

2）什么人能勝任互聯網創業公司CFO的角色；

3）在沒有CFO的時候，怎么有效控制現金流。

通常的建議是：大多數創業公司在天使輪、A輪的時候，賬務、報表都沒有那么復雜或者說一定要有建設性意見。于是CEO可以考慮做好現金流控制這件事，而這件事的基礎就是簡單的、全面的預算制度。

但是，B輪以后，當你手里的錢有能力打動一位優秀的財務人士時，你可以多花一些心思了。出色的財務人員有能力把復雜的報表變簡單易懂，有能力把控預算。和現金流，更有能力讓有邏輯性的數據，提出公司業務發展相關的建設性意見。那么在正式入職前，怎樣去判斷一位財務人士是否能夠勝任創業公司CFO的角色呢——要看他是否對運營有熱情，是否樂于做CEO助理。

評價一名財務人士是否有實際價值，要看他對行業、業務的理解。想挖到理想人才的創業公司，找到一個有直接相關行業經驗的財務不那么容易，況且創業公司真正需要的經驗不應該只是數據，而是沉入行業去理解、分析的心。

我們其實期待CFO做的事情太多了：對外財務報告、稅務、核算、融資、上市、預算、財務分析、資金、財務流程建設，再加上文章中提及的創業初期必須有人先行承擔的經營分析、工資、招聘、績效、合規、行政、業務流程建設、部門間協調配合……盤算下你手里的錢，再想想即使這個人有1頂3的能力，又真的現實嘛。所以我在開篇就說「可能要花很長很長的時間才能在市場上尋找到令他們滿意的人選，有緣分有運氣有耐心，還不一定成功」。更建議大家去找「樂于做CEO助理的CFO」或者「懂財務知識的CEO助理」。

財務的每個模塊都需要功底，可是創業公司想招個都做過、哪怕都見過的財務大牛不太容易，再次請別忘記財務人士都多么保守和尋求安全。這并不是說你該放低要求，而是抓住關鍵：一切對外的報告和基礎的核算合規，包括上市，都可以招聘專家或者外包給專家，但是對自己公司業務的理解和自己公司所處行業的理解，不能外包。

所以，請一定重視你希望陪你一直走下去的這個人，要注意發現TA是否有去探索新業務新行業的熱情。如果有的話，要是TA再有帶團隊的能力，那么，可以恭喜你啦。從實際的工作經驗上看，既往的對外報告、稅務、核算、資金、上市經驗豐富的人，有業務概念的不那么多，需要是自己肯學有sense的人。財務眾多模塊中，跟業務貼合最緊密的是預算。

如果公司還請不動這么完美的人，還是先培養一個愿意去學習預算學習經營分析的CEO助理吧。

CFO 的角色是什么？這個角色是如何影響或改變一個企業的？

1制定預算和計劃

優秀的創業公司都需要制定預算。他們在規劃中確定接下來12個月的活動和計劃的具體進程。這些計劃總是不斷在更新，因此預算也會相應調整。我見過很多早期團隊被他們自己花光現金的速度「嚇呆了」，然后陷入融資的恐慌中。之所以會這樣，是因為很多 CEO 太有激情，總是不斷地嘗試開發新產品、拿到新的訂單、開發布會、雇傭員工、吸引 VC 投資。CEO 每天已經在瘋狂工作了，讓他們每天再在預算上對一些小小的金額進行監控，確實很讓人煩。

一個優秀的財務主管應該對這些數據有精準的掌握，這樣 CEO 就不用一直操心這些問題。他可以讓你的精力集中于你擅長的領域。一個優秀的財務主管不僅僅能負責預算，還能制定完善的計劃，讓你在簽下新合同或融資之前不會為是否需要招聘更多員工而發愁。

CFO 對于 CEO 而言，就像是拳擊訓練中的陪練，這也是為什么董事這么希望公司有 CFO 的原因。他們能夠幫助你理解毛利潤是多少，讓你知道什么樣的交易是不賺錢的。他們能夠幫助你對產品進行定價。他們能夠幫助你…經營公司。

2現金管理

創業者還會搞砸什么事？付款時間。結果就造成了財務報告（ GAAP ）并沒有將現金流納入計算，但對創業企業的生存而言這是**重要因素。因此，如果你達成一筆交易，將在60天內獲得付款（10%為壞賬），你需要在15-30天內向你的供應商付全款，那么你可能會發現自己入不敷出。一個優秀的 CFO 可以協助你交涉風險債務，為你爭取更多的騰挪空間，或者解決流動資金的時間協調問題。

優秀的 CFO 可以確保你可以精確的計算用戶獲取成本 CAC（當然還需要優秀市場人員的配合）和你的用戶終身價值 LTV（LTV指的是客戶整個生命周期能夠貢獻的價值） 。

眾所周知， LTV 一定要大于 CAC（即從客戶身上獲取的價值必須超過客戶獲取成本） ，但如果你的 LTV 只是一個理論值呢？假如你在計算 CAC 時發生錯誤，而你并不能真正有效地獲得客戶成本怎么辦？我想這看起來很簡單，但是 CAC 和 LTV 都要比你想象的復雜得多（以后我會專門談這個問題）。

另外，如果你沒有足夠的資金來維持到用戶終身價值 LTV 實現的時間點，那 LTV/CAC 比率純屬空談。所以，實際上常常更重要的是你的「回報期」，即你可以收回你的營銷成本的時間。如果你資金非常充足，那么即使你需要9個月來收回你的營銷支出也無所謂。但如果你沒有足夠資金，那么為了達到3個月的回收期，我可能寧愿拒絕某些利潤更高的客戶。

優秀的 CFO 會幫你計劃這些事項。

3董事會準備

董事會會議。頭疼的董事會會議。我總是跟別人說：如果沒有提前對董事會成員進行有效的游說，就不要在董事會會議對重要事項進行談論。我知道你想象的情形是這樣的：你向董事會提出非同凡響的想法，接著你們會進行非常有價值的討論，然后自然而然會得出完美的答案。那只是幻想而已。現實世界并不是那樣的。

現實世界中，在董事會上你會提交你正準備細化一些的財務信息、管理信息和核心戰略等議題，以及你準備做的決定或希望獲得批準的決定。關于如何充分發揮董事會的作用，我寫過很多文章來談這個話題。

這是一個窘境：對于一個創業公司而言，最不應該的就是 CEO （或者銷售、市場、產品的負責人）每個月要有3天耗在準備董事會會議上。我過去的做法是，列出我的會議計劃和戰略議題，然后我的 CFO 會負責整理所有的幻燈片并做出分析。我看到了工作大綱后，我會再給出修改意見反饋。我并不是「沒有參與」，但我會「借力 CFO 」，所以我可以做我自己的日常工作。

我們的文件會準時準備完畢（董事會前72小時）。所有的財務詳情和指標都準備好了。所以我有充裕的時間提前通知董事會成員，為他們解讀我們的指標，有任何疑慮我都可以為他們解決。

4人力資源和法律事務

每雇傭一個人，都需要花時間對合同進行協商，即使你已經有了標準化的合同文本。大多數創業者寧可把腦袋埋在沙子里或者指甲劃黑板的聲音（現在還有黑板吧？），也不愿管員工合同、健康福利期權、休假政策、健康和安全規章這些事。

但是，創業公司麻雀雖小，卻必須五臟俱全。

創業企業要處理大量的人力資源問題。員工考評很重要。股票期權在若干年后還會遇到退出機制的問題。人們在意工資的漲幅和市場的基準，即使你無法提供相對于市場價的工資，起碼你也要知道市場價是多少。

你還沒有讓員工簽訂競業禁止協議？替你臉紅。員工的報稅表到底該用哪個……？你真的想把你的時間花在這種事情上？

誰在負責公司的專利申請？誰在負責商標申請？誰在處理員工入境禁止令的事情？當公司受到其他 IP 持有人的法律威脅時怎么辦？不斷的會有這些事情發生。

如果你沒有對此產生共鳴，那說明你不是一名創業公司的 CEO 。在創業公司里，光人力資源和法律事務就會讓你喘不過氣來。

招一個優秀的 CFO。真的。

我們為 MakeSpace 聘請了 David Lapter。當時創始人 Sam Rosen 問我，現在就聘請這么有經驗的、出色的 CFO 是否為時尚早。我告訴他，聘請 David大有好處，這樣 Sam 可以專心于創新方面，而不用花很多個人時間在具體事務的進度和計劃上。David 甚至負責司機的合同和政策。如果你有關注 Uber&Lyft 在稅收表格1099上發生的爭論，你就可以理解把這個問題放在首位有多重要了。David 制訂了全公司的員工政策，幫助我們對辦公室租約問題進行談判，建立了我們長期的會計制度，采用 RJ Metrics 的服務等等。

Sam 時不時還會感謝我在早期就督促他聘請了 David 幫他做了這些事。這也是 Sam 在2014年能取得這么多成績的一個重要原因，因為他可以把他的時間投入在真正重要的事情上。

5建立指標和監測成功（或失敗）

現在我們來談一個 CFO 們會喜歡的話題。 CFO 必須要做的工作包括財務報告、審計、工資單、稅務或人力資源政策，除此之外，監測公司業績和建立指標也是他們的生存技能。我本人就見識過因為 CFO 幫助公司完成轉型， CFO 通過建立了指標和報告數據等，更好地幫助了公司監測業績。

我們為 Invoca 聘請了 Cynthia Stephens 來負責財務事項。此后我們的董事會報告突然間有了一系列清晰的指標，我們可以搞清楚如何進行資源優化配置和制定未來的計劃。我們以公司創立以來最快的速度進行增長（當然這也是對銷售、市場、產品、工程和創始人和 CEO 的挑戰）……但這種速度確實帶來了很多復雜的問題：雇傭新員工的頻率、如何在不同部門之間分配資源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不應當達成。

聘請一個優秀的、專注于公司運營的 CFO 會讓團隊的其他人有時間做更多的事，同時也讓董事會對我們的戰略方向更有信心。

6推動流程的實施

最后一點是流程。大多數創始人都討厭這個，而這也恰是為什么他們是創始人而不是優秀員工的原因。

但是，每一個公司都需要從依靠隱性知識和原始工作準則來驅動，轉換為一個有組織性和紀律性的公司。當你一年招聘20個銷售代表時，你不能指望他們像你一樣了解你的產品，或者了解客戶「抵觸」的可能性。

在 DataSift ，我們的業務連續13個季度增長，盡管近期有些低迷，但我確信核心業務仍然在快速的增長中——因為創業以來最有能力的合伙人加入了我們。實現這種增長最主要原因是，我們的創始人 Nick Halstead 以及從我工作過的 Pier Barattolo 挖來的一個銷售負責人，為我們的產品提供了新的視角。

但是，我可以告訴你，如果沒有銷售、市場、產品和工程之間的配合，我們的增長速度會大打折扣。我們聘請了 Steve Pease 來負責財務，后來他最終掌管了所有的運營工作，這也改變了我們運營的方式。他使得所有的職能部門都通力配合，如果面臨無法調和的資源配置問題，他則成為了解決問題的樞紐。他負責行政問題，所以 Nick 可以專注于發展公司。他負責準備董事會會議，和合作伙伴協商重要合同，并協調董事會里四家 VC 的關系。

簡而言之，他是讓公司緊密團結的粘合劑。或許，這是對專注于公司運營的 CFO 們的最好描述。

結語

我見過很多公司因為沒有一個優秀的 CFO 而錯失良機，盡管他們有很好的產品或服務。我也見過公司因為缺乏財務控制或計劃而資金不足，最終或者倒閉或者解雇 CEO 。我也見過公司因為沒有事先規范經營而因為很蠢的事被起訴。我也見過早期階段工作效率不高的 CEO 們因為 QuickBooks 等初級問題工作到深夜而沒有發揮他們真正的價值。

在允許 CEO 發揮其最大潛力的角色上，我找不到任何能夠比一個專注于公司運營的 CFO 還要有力的幫手。

來源 | CFO智庫，作者：Mark Suster

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